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ZARA:老把戏玩到底,也能变第一

酷标网|商标库www.tmcool.com / 2012-02-06
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 来源:商业周刊

《纽约时报》说它是:「世上最具破坏性的零售商」;《新闻周刊》引述西班牙媒体报导,指出Zara是「时尚产业终结者」,因为它,颠覆百年时尚产业的游戏规则。


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   我们经历二十个小时,三次转机的飞行,终于来到全球最大成衣零售商,也就是Zara所属的英德斯集团总部,一个位于西班牙西北,名为拉科鲁尼亚的小镇。这个人口二十八万,比三重人数还少的渔港小镇,因为地处偏僻,又被称为是「世界尽头」。

    小镇最引以为傲的,是一座近两千年历史的罗马灯塔。这座灯塔看着西班牙从海上霸权国家,成为失业率两成的欧猪五国之一。但,今日,灯塔旁,一个席卷全球的成衣帝国崛起,它低调,背负着偷窃与创新的两极评论,生产模式是全球化下的「过时」策略,如今却成为全球第一。一手烂牌,竟可成为迈向成功最重要的筹码? 
    二○一一年初秋,我们在灯塔旁看到,照亮成功的更多可能。
    你知道,Swatch手表改变了钟表业、苹果的iPhone改变了手机与电脑业、麦当劳改变了饮食业。那么,谁改变了成衣业的游戏规则?答案 是,Zara。

    母公司是全球最大成衣零售厂商英德斯(Inditex)的Zara,即将来到台湾。现在优衣库(Uniqlo)所引领的快速时尚(Fast Fashion)浪潮,其实,Zara才是最大赢家。当优衣库母公司Fast Retailing甫确认刚宣布的财报(二○一○年九月到今年八月),出现四年来净利首次衰退。唯有英德斯,今年上半年的净利仍逆势成长一四%。到今年, 它也超越瑞典的H&M,成为全球市值最高的成衣商。

    它,改写时尚定义!衣柜精品,变穿十次即丢消耗品

    从明星王菲到英国凯特王妃,都因为它比名牌便宜五分之一到十分之一的价钱,却拥有相同设计流行元素而穿它;但,名牌业者却恨之入骨,每年,它因被控盗窃创意的诉讼费用达到数千万欧元。
    这个哈佛商学院口中:欧洲最具研究价值的品牌Zara,现在,每年卖出上亿件衣服到全球七十七个国家。
    若,麦当劳让我们所有人可简单、快速享受到食物。那么,Zara也对成衣业带来了速食文化。
    因为Zara,衣服对人们的意义从耐穿纺织品,演化到可「穿十次即丢」的快速消费品。
    十月初秋,我们前进到西班牙,隶属加利西亚自治区(Galicia)的拉科鲁尼亚(A Coruña)小镇,想要拜访Zara。
    但,迎面而来的,就是惊讶。因为全球最大的成衣零售总部,是在一个沿着海岸线开车十分钟就可走完的小镇。当我从只有两个行李输送带的机场走出时,小镇阳光耀眼,来接机的英德斯老员工依莎贝尔(Isabel Catoira)却对我说:「这种阳光在小镇是不常见的。」

    这个多雨阴沉的小镇。如同这帝国的真面目,难以捉摸。

    它,颠覆游戏规则!成本比别人高,照样赚比别人多

    大家看到的都是成功后结果。

    《纽约时报》说它是:「世上最具破坏性的零售商」;《新闻周刊》引述西班牙媒体报导,指出Zara是「时尚产业终结者」,因为它,颠覆百年时尚产业的游戏规则。
    其他的数据还包含:
    一、新台币一兆七千三百亿元的影响力。这是英德斯的市值(Zara贡献该公司六四.六%营收),超越瑞典H&M、美国盖普(Gap),日本Fast Retailing。
    二、十倍的效率。当其他公司从设计到生产平均需要四到六个月。 Zara的平均出货时间是两周,最多不会超过三周。这代表Zara可更快抓住流行,且降低库存损失。
    三、一四%的逆势成长。这是英德斯上半年的净利成长数据,但我们熟悉的思捷(Esprit)去年净利惨跌九八%。 H&M上季财报也出现衰 退。
    四、九千三百亿元的个人财富:靠着Zara,这家集团创办人成为西班牙首富、全世界第七大富豪。
    但,成功背后却隐藏太多不解的谜团。
    如,它为什么是在西班牙?一个脚步缓慢、商店下午要午睡、打烊的国度养成,甚至还在过去只是小渔港,人均工资是西班牙最低的小镇里!
    如,它用的其实是老把戏!为达快速出货,采垂直整合(Vertical integration)手法并非新意。这种上游原料到制造通路一手包的做法,台湾电子产业鸿海早就使用。

    如,它看来违背全球化潮流!它在工资是中国八倍的西班牙,制造六成商品,迥异于其他早已全外包中国的同业。

    从它的秘密基地起步,我们试图抽丝剥茧的读懂它!

    车辆从镇内唯一、仅一个柜台人员的五星级酒店出发,英德斯总部是在小镇旁二十分钟车程的阿特索(Arteixo)工业区。

    秘密一:一切,全都倒过来想设计概念的启动,是从顾客开始

    Zara逾两百名的设计师,在米兰与巴黎时尚伸展台接收第一手时尚趋势后,都要飞回这里,立刻设计出新品。

    「我们是倒过来的,」英德斯企业沟通长海苏斯(Jesus Echevarria)指着简报里的两张图,说起英德斯的故事。
    一张图,是目前多数企业的运作逻辑,图里,设计师总是高高在上。

    但在另一张Zara的运作图里,顾客成为圆圈的起点,从门市店面开始,店员会搜集顾客的讯息,如顾客说:「我喜欢这件上衣的颜色,但有没有圆领?我不想要V领的。」Zara就参考消费者所需,结合最新时尚,然后立刻制造出来到店面。每年,Zara可以快速设计出二万五千款产品,是H&M的四到六倍。

    名牌设计师的权威位置全被颠倒。

    倒过来的做法看很突兀。但海苏斯对我们说,要卖衣服给客户,当然要听客户的!
    于是,他们办公室摆设也「倒过来」。
    我面对一楼的接待柜台。柜台后,是这集团的旅行社。往左边走道走过去,就是最重要的基地︱︱设计中心,以儿童女装为例,面对我的先是设计部门,坐在设计部门背后的是「Commercials」(商业部门)团队,在他们右侧的,是店面经理部门。
    很多设计概念的启动,反而是从店面经理开始。他们用大量销售数据跟店长告知的顾客反应,传递给设计部门。这群平均不到三十岁的年轻设计师,结合名牌趋势, 加上客户反应画出设计图后,公司会立刻请商业部门团队,评估出衣服的成本,以确保价钱合理。在他们身后,打版团队已待命,立刻做出样品衣。刚刚所述的黄金三角团队,立刻围着试穿后的模特儿,表达意见。
   「如果一半的店面经理喜欢,一半不喜欢怎么办?」我问。
    「那就代表,这不是时尚,因为时尚应该是全球性的。」英德斯企业公关玛雅(Amaya)说。
    筛选后的产品,立刻传到五分钟车程内的制造工厂。但这里,并无大量劳工缝衣服的画面。取代的是,正在电脑「排版」的人员,因为一件衣服可能是由二十块以上的布片拼贴而成,人员透过组合计算,要让一大块布可一次剪出最多的布片,以降低浪费,当电脑作业完成后,一旁的机器,一秒钟起落间,就剪下超过百层的布料。而这些剪裁完成的布料,会立刻送到周遭四百家的家庭代工厂缝制,最后送回工厂。
    惊人的还在后面。
    英德斯有一座五十万平方公尺的物流仓库。这形同是全球最大网路商店亚马逊(Amazon)仓库的九倍,两个中正纪念堂园区面积大。这些从工厂到物流仓库的衣服是用「滑」的方式,透过天花板上的滑轨,一路滑到物流仓库内,接下来,我们看到的是,有一排衣服向我们迎面滑来,就在我们以为会相撞时,每件衣服却自动「转弯」,滑入不同的杆子上。

    秘密二:快速,不断追求极限仓库不是拿来堆东西,是要流动的

    原来,每根杆子代表Zara不同的店。每周,Zara品牌全球一千七百二十三家店,会向总部下单两次,这些衣服,透过条码自动扫描而「滑入」杆子后,杆子又会把衣服推向纸箱里,然后,纸箱又自动滑入轨道内,排队贴上条码标签,最后,一楼总计一百七十八个大门,各自等着一台货车,每天两次,把产品运送到欧洲或机场。
    一周逾二百五十万件衣服的物流量。 Zara仓库里所有衣服都不能停超过三天。仓库不是拿来「堆放」东西,而是拿来「流动」的。
    这么紧密的流程,反映在集团营运绩效上。因产品推陈出新速度快,Zara平均只有一五%的商品,需要透过打折出清,但是同业比重却高达五成。也因为每周都能有新品,消费者一年平均去Zara的次数是十七次,但其他品牌是四次。
    从顾客需求起始,然后,一气呵成,提供给顾客「可负担得起的时尚」。
    但,这就是所有的答案?为什么其他人无法复制?
    写过Zara个案的波士顿学院资讯系统系助理教授葛罗何(John Gallaugher)认为,若同业要模仿,这形同于:「要放弃他们做生意的方式,需要重建工厂,重新训练设计人员,重组流通系统……。」对于LV、 Celine与YSL等名牌而言更难,这形同他们的招牌设计师马克(Marc Jacobs)与菲罗(Phoebe Philo)没有存在意义,因为Zara的设计都是跟随,而非原创。


    秘密背后有什么?

    「我们一切都以顾客为主。」海苏斯给了我听来平凡的答案。但,所有取舍,确实就从此开始。
    秘密三:成功,不必面面俱到甘付高额空运费,却不花广告费
    先谈「取」:「优先顺序是,时尚,品质,然后是价钱。」海苏斯说。
    时尚代表要快。为求产品出货到欧洲以外的区域,能在四十八小时内到货,英德斯愿付出空运成本高两成的代价。
    为贴近流行中心,英德斯把生产重心放在人力成本比中国贵八倍的西班牙。
    为达让人人享受快速时尚的目标,产品即便在中国代工生产,也要运回总部统一出货分配,而不会留在中国销售,节省运费跟关税。
    为找出顾客需求,而掌握店面,这代表赚的钱都要拿来投资店面,或动辄十亿欧元的物流中心,而不能如同业透过特许经营快速扩张。财报显示,英德斯的总资产周转率相对低,如对手H&M是两倍,但英德斯只有一.四倍。倍数越低,其实代表英德斯没办法用同样的资产,去滚出更多的钱。
    而且,垂直整合模式也代表着,集团把所有鸡蛋放在同一个篮子里。若景气转差,该公司完全无法把压力转嫁到供应商上,要求对方降价。所以在全球化时代,垂直整合的模式慢慢被摒弃,《世界是平的》一书,谈的就是,企业利用各国最强的优势,把所有功能部门外包到全球的大趋势。
    再谈「舍」:既然顾客要的是可负担的时尚品,不必要的费用就全删。 Zara只对新店开张与一年两次的打折做广告,没有大牌明星代言,一年行销费是○‧三% 到○‧四%,对手则是三%到四%。
    不走伸展台,不搞VIP策略,新闻稿也几乎不发,「我们不谈未来的时尚,因为,那应该是顾客说了算。」英德斯员工对我说。
    甚至,在Zara店里,你看不到如优衣库日式企业般亲切的服务,只有忙碌店员。因提供好产品的优先顺序,远高于服务,不必要的人力能省就省。
    如同西班牙人最爱的鲜明色彩般,英德斯没有灰色地带。过去我们做决策总希望面面俱到。但,英德斯成功的逻辑却是:「不必面面俱到。」
    只要专心瞄准自己目标即可。听来容易,一个问题,测试一下:如果你出货时间只需再晚五天,但售价可再便宜三成到五成,这代表你可能可获得更大市占率,甚至再提高毛利,你,会不会心动?
    事实上,瑞典H&M是透过把七五%制造外包到亚洲的方式,去降低成本,售价可比Zara便宜三成到五成,且从设计到出货,最快可仅差Zara五天。试想,H&M卖这么便宜,但毛利与净利率仍可与英德斯不相上下,若Zara也采外包,岂不赚更多?但,快,就是英德斯的坚 持。
    「如要形容Zara的成功,我会用八个字:后发先至,贯彻执行。」全球最大针织休闲服代工的旭荣集团执行董事黄冠华说。
    确实,Zara的每个环节拆开来看,都非完全创新,甚至是老把戏。 「商业模式没有新旧差别,只有是不是最适合,」「要赚什么钱,就要有什么能力」台大管理学院副院长李吉仁说。英德斯,只专注在赚「快」钱上,于是,建立一个王国。
    重新盘点奥尔特加(Amancio Ortega Gaona),一个铁路工人之子,一九七五年创办Zara时的筹码。他看到顾客的需求,所处的小镇有众多如家庭代工厂规模的纺织聚落,但工资竞争力远不如亚洲。不过,西班牙人的美感,能让他们复制最新的名牌设计时,可「抄」得又快又好。最后他结合上述条件,建立Zara倒过来的营运模式。
    不仅卖时尚成衣的Zara、卖家饰的Zara Home、卖内衣家居服的Oysho,英德斯旗下这些品牌,也都是贯彻Zara每周推出新款,而且产品具名牌感但又便宜的策略。

    亚洲人有成本优势,却无美感背景。法国与义大利人有时尚优势,却无当地纺织聚落支撑(西班牙纺织聚落工资仍远较法、义便宜)。即使西班牙本身,也尚未培养出第二个Zara,差别,可能就在专注的执行力。

    但,这专注力量从哪来?

    「如果一个成功的商业模式仰赖的是二十个策略活动组合,厉害的模仿者能在每件事上都学到九成相似,但○.九的二十次方,依然离一非常遥远。 」台大工商管理学系教授朱文仪说。
    秘密四:缺陷,反能成为优势听不到第一,才会永远想拼满分
    到底,关键的「○.一」配方是什么?
    采访尾声。海苏斯告诉我一个字:Humble(谦卑)。
    他认为,这是最能代表这集团的一个字。 「这里,不是纽约也不是巴黎,你看,这里只有快三万的人口,几乎没什么资源……,也没人会提醒你,你是第一。」「在这里,你听不到什么成功的字眼……,我们做到了九分,都还是会一直想,自己没做到的那一分。」他说。
    「这是个很Calm(冷静)的小镇。」从马德里搬到加科隆尼亚两年的玛雅对我说。
    原来,生在一个阴沉多雨、地理位置偏僻,人们须走出去创业才能存活的小镇,竟然也能是种恩赐。这,让他们须紧盯着顾客需求不放,谦卑、以顾客为上,是他们求生必要条件。
    在这里,从来没有首席设计师这个头衔,因「head」这个字眼应属于顾客。
    在○一年英德斯上市前,创办人奥尔特加低调到一度被人以为他是虚构人物。直到今日,英德斯所有人,包含海苏斯上任的第一份工作,都是到店面折衣服,因为,消费者就在那。
    我们看来,总大胆复制名牌,每年付数千万欧元诉讼费,让全球时尚业者胆战心惊的帝国,最重要的秘密,原来是:「把自己放很小」。把自己放小,反容易走出大 格局。
    如,我问:「小镇这么偏僻,到哪都要转飞(机),为什么不搬到大城市?」
    他们的回答是:「我们在全球七十七个国家都有业务,从这里往外飞跟在马德里往外飞,有什么不同?」
    如,我问:「你会不会觉得自己的模式很创新?」
    海苏斯的回答是:「这都是Common Sense(常识)吧……,去满足客户。」
    就这样,英德斯走出一条特立独行的路,其他先行的强大对手,因为不可能毁掉既有能耐,去学习英德斯。最后,原先的堡垒,反而成为拖累。战局,也就这样被英德斯给「倒」过来了!
    当飞机远离拉科鲁尼亚时。有一幕,我很难忘。来程时,小镇,在我眼中看来,就是陆地的角落边陲。但离开时,换个角度看,小镇竟也是通往海洋,与世界接轨的最前线。那座已有两千年历史的罗马灯塔,就像宣告一个新帝国正征服世界。
    原来,通往成功的途径,不只一条。现在面临的绝境,反而是翻身最好的筹码,只要你也愿意偶尔「倒过来」想一想。

    【延伸阅读】全球最大服装零售王国Zara
    它,目前有1,723家店,在全球77个国家销售它,母公司市值达1.73兆,超越H&M、优衣库它,去年开131家店,平均不到3天开1家新店它,创办人身价9,300亿元,为全球第七大富豪
    【延伸阅读】21分钟,设计出一件衣服—— Zara总部办公室实景
    1.店面经理每周2次,接到77个国家的店面下单,立刻反映销售趋势给设计师! 2.设计部门设计师们平均不到30岁,看时尚秀找趋势,年设计2万5千款新衣! 3.商业团队设计草图要立刻换算出成本价格,太贵就淘汰! 4.打样团队可快速剪裁出样品,电脑排版师在一旁待命。 5.全体表决所有人要表达感受,多数人喜欢才过关! 6.生产部门表决通过,传给总部旁工厂生产。地下通道每周以250万件衣服规模输送产品!
    【延伸阅读】今年别人赔钱,它却照赚——3大平价服饰品牌比较
    英德斯(Zara母公司)成立(年):1975 市值(亿美元):577 今年来净利成长率(%):14(至8/31) 总店数(家):5,221
    H&M 成立(年):1947 市值(亿美元):464 今年来净利成长率(%):-18(至6/30)总店数(家):2,206
    Fast Retailing(优衣库母公司)成立(年):1974 市值(亿美元):577 今年来净利成长率(%):-11(至8/31) 总店数(家):2,203
    注:市值以2011/10/14计算;店数为2010资料,年英德斯店数统计至2011/7/31 资料来源:Forbes.com、各官网整理:刘于甄
    【延伸阅读】倒过来想,效率比别人快10倍一般企业与Zara设计生产流程比较
    其他人.共需4-6个月:1.设计师设计2.采购布料3.制造(主要委外)4.店面销售
    Zara.平均只需2周!1.顾客向店面透露需求2.设计师搜集后开始设计3.布料(内购)4.制造(主要自制)5.店面销售
    【延伸阅读】Zara贡献64.6%集团营收——英德斯旗下品牌与贡献总营收占比
    Berchka 10%720家店年轻性感街头风格
    Stradivarius 6.2%593家店主打30岁以内女用服饰、女鞋
    Uterquumle 0.5%59家店皮制服饰
    ZARA 64.6%1,723家店都会女性时尚性感
    PULL&BEAR 6.8%682家店年轻都会休闲服饰
    Massimo Dutti 7.2%530家店主打男装运动风格的高价设计师品牌
    Oysho 2.4%432家店女性内衣、紧身衣
    Zara Home 2.3% 294家店时髦家居用品、家具

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